Veränderungen bei B2B-Kaufentscheidungen – und welche Rolle Marketing dabei spielt
„Marketing ist der neue Vertrieb“ lautete der Titel einer Veranstaltung, die wir vor einigen Tagen bei LIVING CONCEPT durchgeführt haben. Die Formulierung war bewusst zugespitzt. Denn wir stoßen in unserer Arbeit immer häufiger auf dieselbe Frage:
Warum funktionieren viele der bewährten Wege im B2B-Vertrieb nicht mehr so gut wie früher?
Den Einstieg machte Daniel Rosin, Gründer und Geschäftsführer von LIVING CONCEPT, mit einer Folie und einer einfachen Frage: Was denkt dieser Vertriebsleiter gerade?
Die Antwort kannten viele der Gäste aus ihrem eigenen Alltag. Die Messe läuft, aber anders als früher. Der Außendienst muss um Termine kämpfen. Langjährige Ansprechpartner gehen in Rente oder verlassen ihre Position. Und die Menschen, die nachrücken, informieren sich anders. Das soziale Betriebssystem des Vertriebs funktioniert nicht mehr so wie früher.
Genau das war der Ausgangspunkt unseres Abends – und dieses Beitrags.
Was verändert sich im B2B-Einkauf?
Wenn wir heute mit Vertriebsverantwortlichen sprechen, hören wir häufig ähnliche Geschichten. Was zunächst wie einzelne Probleme wirkt – veränderte Messebesuche, schwieriger gewordene Terminvereinbarungen oder neue Informationsgewohnheiten auf Kundenseite – hat oft dieselben Ursachen.
Für die Veranstaltung habe ich versucht, diese Beobachtungen, Erfahrungen und einige Studien zusammenzutragen und zu strukturieren. Denn diese Entwicklungen sind viel weniger Einzelprobleme als vielmehr Symptome grundlegender Veränderungen.
Drei strukturelle Verschiebungen
Im Vortrag habe ich drei Entwicklungen näher betrachtet, die einen großen Teil dieser Veränderungen von B2B-Kaufentscheidungen erklären können.
1. Kaufentscheidungen werden komplexer – und kollektiver
An vielen B2B-Entscheidungen sind heute deutlich mehr Personen beteiligt als früher. Technik, Einkauf, Controlling, IT, Geschäftsführung und weitere Beteiligte bringen unterschiedliche Anforderungen und Perspektiven ein. Was früher häufig eine Fachentscheidung war, wird zunehmend zur Abstimmungsaufgabe.
Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: An komplexen B2B-Entscheidungen sind durchschnittlich 13 Personen beteiligt, mit im Schnitt 10 Kontaktpunkten pro Kaufentscheidung (Forrester / McKinsey, 2024). Kein Wunder, dass inzwischen 77 % der B2B-Käufer:innen ihren Kaufprozess als zu komplex empfinden (Gartner, 2025).
2. Eine neue Käufer:innengeneration rückt nach
Überall rückt derzeit eine neue Generation von Entscheidern nach. Menschen, die mit Internet, Suchmaschinen und sozialen Netzwerken aufgewachsen sind. Für die es selbstverständlich ist, sich selbst zu informieren.
Wer heute eine Frage hat, wartet meist nicht auf den nächsten Besuch des Außendienstes. Stattdessen recherchiert er selbst, spricht mit Kolleginnen und Kollegen, sucht in Fachportalen, auf LinkedIn oder zunehmend auch in KI-Systemen nach Antworten.
Das spiegeln auch die Zahlen: Heute sind 73 % der Menschen im B2B-Einkauf Millennials – und 44 % der Entscheider:innen. 67 % bevorzugen eine Kaufentscheidung ohne direkten Vertriebskontakt, und 45 % haben KI bereits aktiv in einem Kaufprozess genutzt (Gartner / LinkedIn, 2025).
3. Aufmerksamkeit wird knapper
Die dritte Entwicklung ist mehr eine Folge dieser Verschiebungen, aber in ihrer Bedeutung oft noch unterschätzt: Schulungen, Abendveranstaltungen oder Herstellerinformationen konkurrieren heute mit deutlich volleren Kalendern als noch vor einigen Jahren. Aufmerksamkeit muss verdient werden. Informationen müssen schnell verfügbar, verständlich und unmittelbar nutzbar sein.
Diese Entwicklung wird durch KI zusätzlich beschleunigt. Meine Erfahrungen mit praktischer KI-Anwendung in Agenturen zeigen, dass dadurch nicht nur die Informationsmenge wächst, sondern auch die Anforderungen an Einordnung und Bewusstseinsbildung.
Die Informationsmacht verschiebt sich
Dadurch verschiebt sich etwas, das ich im Vortrag als Informationsmacht beschrieben habe. Lange Zeit verlief die Informationskette in vielen Märkten relativ eindeutig: Hersteller verfügten über Wissen. Der Vertrieb transportierte dieses Wissen zum Kunden.
Heute sieht die Situation anders aus. Wer sich über eine Investition informieren möchte, kann auf eine Vielzahl von Quellen zurückgreifen: Suchmaschinen, Fachportale, Videos, Referenzberichte, Fachforen, Kolleginnen und Kollegen aus dem eigenen Netzwerk – oder zunehmend auch KI-Systeme.
Die Herausforderung vieler Käufer besteht heute nicht mehr darin, Informationen zu finden. Informationen sind meist ausreichend vorhanden. Schwieriger wird es, sie einzuordnen. Welche Unterschiede sind tatsächlich relevant? Welche Risiken sollten berücksichtigt werden? Welche Kriterien verdienen mehr Aufmerksamkeit als andere?
Dadurch verändert sich die Logik erfolgreicher Vertriebsarbeit:
Früher gewann, wer den größten Wissensvorsprung hatte. Heute gewinnt, wer Entscheidungen am einfachsten macht.
Anders formuliert: Kunden kaufen nicht, wenn sie alles wissen. Sie kaufen, wenn sie genug verstanden haben. In Märkten mit vergleichbaren Angeboten wird deshalb die Qualität der Verkaufsargumentation zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Wer Menschen hilft, eine Situation besser einzuordnen und Entscheidungen sicherer zu treffen, gewinnt häufig schon bevor der eigentliche Angebotsvergleich beginnt.
Für viele Unternehmen ist das eine unbequeme Wahrheit. Denn Wissensvorsprung lässt sich aufbauen und verteidigen. Orientierung zu schaffen ist schwieriger – und erfordert ein anderes Selbstverständnis.
Warum B2B-Marketing heute Vertriebsarbeit leistet
Kunden kommen heute häufig mit Vorwissen in Gespräche. Vertrieb muss nicht mehr nur Informationen vermitteln, sondern Entscheidungen absichern und Risiken bewertbar machen. Unternehmen stehen deshalb vor der Aufgabe, ihre Kunden zu befähigen, schneller und sicherer Entscheidungen zu treffen – statt lediglich Informationen bereitzustellen.
Wenn Kunden einen großen Teil ihrer Entscheidungsreise selbstständig durchlaufen, gewinnen diejenigen Kontaktpunkte an Bedeutung, die vor dem ersten persönlichen Gespräch liegen. Die Website. Fachbeiträge. Referenzprojekte. Suchmaschinen. Branchenportale. Erklärvideos. Die Inhalte, die von KI-Systemen aufgegriffen werden. Daraus entsteht häufig der erste Eindruck eines Angebots – hier werden Anbieter verglichen, hier fallen oft bereits erste Vorentscheidungen.
Und genau deshalb wird Marketing zunehmend zu einer vertriebsrelevanten Disziplin. Nicht weil Unternehmen mehr Aufmerksamkeit brauchen, sondern weil Kaufentscheidungen heute anders vorbereitet werden als noch vor wenigen Jahren.
Für viele Unternehmen entsteht daraus zusätzlich ein organisatorisches Problem. Denn es erfordert Zusammenarbeit: Vertriebsmitarbeitende kennen die Fragen und Einwände der Kunden. Produktmanagement und Service verfügen über das notwendige Fachwissen.
Doch dieses Wissen liegt häufig in einzelnen Personen. Wenn Beziehungen, Erfahrung und Produktwissen nicht systematisch dokumentiert und zugänglich gemacht werden, gehen sie mit jedem Personalwechsel teilweise verloren. Genau deshalb wird die Zusammenarbeit von Vertrieb, Marketing, Service und Produktmanagement wichtiger.
Marketing kann dieses Wissen strukturieren, sichtbar machen und zugänglich aufbereiten. Genau darin liegt heute ein Teil seiner vertrieblichen Wirkung.
Diese Veränderungen begegnet mir in meiner Rolle als Stratege inzwischen in vielen Strategie- und Positionierungsprojekten.
Vier Handlungsfelder
Wenn sich Kaufverhalten und Vertriebswege verändern, stellt sich die Frage: Wie reagieren Unternehmen darauf? Aus meiner Sicht stehen dabei die folgenden vier Handlungsfelder im Mittelpunkt.
1. Beratungsarchitektur: Verkaufsargumente in drei Geschwindigkeiten
Viele Unternehmen verfügen über hervorragende Produkte und Dienstleistungen. Doch oft fällt es schwer, den eigentlichen Mehrwert schnell und verständlich zu vermitteln. In vielen Projekten starten wir genau hier: Wir nehmen bestehende Angebote auseinander und fragen konsequent, was jemand in 30 Sekunden, in drei Minuten und in zehn Minuten wirklich verstehen muss, um entscheiden zu können:
- 30 Sekunden – Überblick: Was ist das Produkt, wofür steht es? Das ist die Ebene, die in Übersichten auftaucht.
- 3 Minuten – Überzeugen: Warum kaufen? Was sind die Alternativen? Die zweite Ebene muss aus Kundensicht entscheidungsrelevante Informationen und Argumente liefern.
- 10 Minuten – Vertiefen: Technische Details, Normen, Montage- und Wartungsanleitungen. Das ist die Ebene, die oft erst nach dem Kauf in der Nutzungsphase relevant wird – dann aber oft entscheidet, ob ein Produkt weiterempfohlen wird.
Wer diese Ebenen sauber aufbaut und Proofs mitliefern kann, erleichtert Entscheidungen erheblich. Denn: Informieren ist nicht dasselbe wie Befähigen.
2. Das Angebot als System denken: Risikoarmut schlägt Variantenvielfalt
Die eigentliche Aufgabe besteht nicht darin, mehr Optionen anzubieten, sondern Entscheidungswege zu vereinfachen.
In der Praxis erleben wir jedoch immer wieder: Unternehmen investieren viel in Produktentwicklung – und zu wenig in die Frage, wie ein Angebot entschieden wird. Auf vermeintliche Markt- und Kundenanforderungen reagieren viele Unternehmen mit immer mehr Varianten, Optionen und Sonderlösungen. So entstehen typische Produktportfolios mit dutzenden Varianten, die historisch gewachsen sind und deshalb intern sinnvoll erscheinen. Aus Kundensicht erhöhen sie jedoch vor allem die Komplexität und schaffen Unsicherheiten, welche Option denn jetzt die passende ist.
Erfolgreiche Anbieter gehen den umgekehrten Weg. Sie reduzieren Unsicherheit und schaffen Orientierung durch klare Angebotsstrukturen – etwa nach dem Prinzip Good / Better / Best – zum Beispiel Standardprodukte, Besonderheiten und Individuallösungen.
Auch Bundles reduzieren den Beratungsaufwand und machen Entscheidungen leichter. Denn oft verkauft sich die Lösung am besten, die das geringste Risiko verspricht. „Weniger Ärger“ ist häufig das stärkste Verkaufsargument.
3. Beratungsarchitektur digital zugänglich machen: Beratung wird hybrid – nicht ersetzt
Beratung verschwindet nicht. Sie verändert lediglich ihre Form. Interessenten möchten heute viele Fragen selbstständig klären können – unabhängig von Öffnungszeiten oder der Verfügbarkeit eines Vertriebsmitarbeiters.
Websites, Produktfinder, Konfiguratoren, Wissensdatenbanken oder kurze Erklärformate – Micro-Learnings statt Wochenend-Schulungen – übernehmen dabei einen Teil der Beratungsleistung.
Das ersetzt den persönlichen Vertrieb nicht. Es sorgt jedoch dafür, dass Kunden besser vorbereitet und informierter in Gespräche gehen. Beratung wird also hybrid. Und genau darin liegt ihre Stärke.
Ein praktisches Beispiel: Statt alle technischen Fragen in eine zweitägige Schulung zu packen, verteilen einige unserer Kunden ihre Inhalte heute auf kurze Videos, FAQ-Seiten und kompakte Infoblätter – so bleibt dem Außendienst bewusst Zeit für die wenigen Fragen, die wirklich ein persönliches Gespräch brauchen.
4. Nachfrage erzeugen, die den Vertrieb entlastet
Wer Entscheidungen erleichtert, wird früher in die engere Auswahl aufgenommen. Deshalb gewinnen Marke, Inhalte und Sichtbarkeit an Bedeutung. Nicht weil mehr Werbung benötigt wird, sondern weil Kaufentscheidungen zunehmend vor dem ersten persönlichen Kontakt vorbereitet werden.
Dabei entscheidet aus meiner Sicht vor allem ein Perspektivwechsel: Unternehmen sollten weniger über Produktmerkmale sprechen und stärker über Probleme, Lösungen und konkrete Anwendungsfälle. Gute Inhalte schaffen Vertrauen, reduzieren Unsicherheit und helfen dabei, die eigene Expertise sichtbar zu machen.
Und wo soll man nun anfangen?
Ein guter Ansatzpunkt ist, sich zunächst Klarheit zu verschaffen: Wer sind unsere Käufer:innen – und wo informieren sie sich heute? Das sollte eigentlich überall selbstverständlich sein, ist aber meiner Erfahrung nach oft erstaunlich unklar. Ein pragmatischer Einstieg kann sein, mit Vertrieb, Service und Produktmanagement eine einfache Käufer:innen-Liste zu erstellen: Welche 3–5 typischen Rollen entscheiden mit? Welche Fragen stellen sie? Welche Informationsquellen nutzen sie wirklich? Eine solche Übersicht gibt oft mehr Orientierung als komplexe Personas.
Als nächstes kann man damit beginnen, Sichtbarkeit herzustellen: Website und Inhalte so aufbauen, dass sie Entscheidungen erleichtern, nicht erschweren. Dabei sollte man konsequent aus Kundensicht schauen – welches Problem löst das Angebot, nicht welche Eigenschaften hat es. In vielen Fällen reicht es zu Beginn, drei Dinge konsequent zu tun: auf der Website klar benennen, für wen das Angebot gemacht ist, typische Entscheidungsfragen offen zu beantworten (z. B. „Ab wann lohnt sich diese Lösung für uns?“), und Referenzen so aufzubereiten, dass sie Vergleichbarkeit schaffen statt nur Logos aneinanderzureihen.
Länger braucht es, „Pull“ aufzubauen und Nachfrage zu erzeugen. Oft beginnt es damit, Produkte zu kennzeichnen und die Markenarchitektur zu hinterfragen. In vielen Fällen führen kryptische Produktnamen und markenähnliche Auslobungen zu mehr Verwirrung als Klarheit, weil sie immer wieder neu erklärt werden müssen. Beim Markenaufbau zählen Stringenz und Kontinuität.
Statt sofort an große Kampagnen zu denken, kann ein realistischer erster Schritt sein, regelmäßig konkrete Anwendungsfälle zu teilen – etwa einmal im Monat einen kurzen Praxisfall: „Kunde X stand vor Problem Y – so sind wir vorgegangen, so sieht das Ergebnis aus.“ Das ist weniger spektakulär als eine Imagekampagne, aber oft deutlich wirksamer für die Vertriebsunterstützung.
Fazit
Menschen kaufen nicht, wenn sie alles wissen. Sie kaufen, wenn sie genug verstanden haben.
Früher war Vertrieb vor allem der Transport von Informationen. Heute sind Informationen überall verfügbar. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, Orientierung zu schaffen. Unternehmen, denen das gelingt, werden früher gefunden, häufiger verstanden und am Ende häufiger gekauft. In Märkten mit vergleichbaren Angeboten wird Orientierung zunehmend zum Wettbewerbsvorteil.
Dieser Beitrag basiert auf dem Vortrag „Warum bisherige Vertriebswege immer weniger funktionieren“, den ich am 9. Juni 2026 im Rahmen der Veranstaltungsreihe WISSENSDURST bei LIVING CONCEPT in Münster gehalten haben.