3. Planung

Man plant immer wieder. Und immer kommt es anders.
(Robert Musil, österreichischer Schriftsteller, 1880–1942)

Bedeutung von Planung

Planung ist – wenn sie gut sein soll – sehr zeitaufwändig. Sollte man diesen Aufwand nicht besser direkt in die Erreichung der Ziele stecken? Viele gute Gründe sprechen jedoch für die Erstellung von Plänen. Denn erst eine Planung ermöglicht:

  • Überprüfung von Zielen und Vorgaben
  • Strukturierung der Projektaufgabe
  • Orientierung
  • Projektsteuerung
  • Handlungssicherheit
  • Frühes Erkennen von Problemen
  • Moderation von Konflikten

Selbst ein „falscher“ Plan ist besser als gar kein Plan! Denn was wäre die Alternative? Totaler Blindflug.

Im Projektmanagement gibt es eine Vielzahl von Planungen. Die wichtigsten Pläne sind der Projektstrukturplan und der Projektablaufplan. Je nach Projektart können Pläne für die Materialbeschaffung, Kommunikationspläne, Kosten- und Finanzpläne, Qualitätspläne oder Risiko- und Notfallpläne hinzukommen.

Vorgehen bei der Planung

Bevor mit der Planung begonnen werden kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Die zu erreichende Ziele müssen bekannt – und abgestimmt – sein.
  • Die Lösungswege müssen (zumindest grob) bekannt sein.
  • Risiken (wie zum Beispiel mögliche Probleme, Machbarkeit oder Akzeptanz) müssen beurteilbar sein.
  • Das erforderliche/verfügbare Know-how muss einschätzbar sein.
  • Die Verfügbarkeiten müssen bekannt sein, mindestens die der Engpassressourcen (zum Beispiel spezielle Maschinen, Räume, schwer zu beschaffende Materialien oder auch Expert*innen).

Die Planung erfolgt in der Regel in zwei Schritten. Die Grobplanung erfolgt so früh wie möglich – am besten noch in der Definitionsphase. Sie umfasst mindestens die Zielbeschreibung und die Einteilung des Projekts in Projektphasen (oder die Aufteilung in mehrere Projekte) und soll vor allem Folgendes leisten:

  • Überblick über das Projekt verschaffen
  • Durchführung vorbereiten
  • Kosten- und Zeiteinschätzung ermöglichen
  • Erste Ressourcenplanung ermöglichen

Die Feinplanung kann erfolgen, wenn eine Lösungsvariante entschieden ist. Jetzt können Arbeitspakete definiert werden und die bisherige Planung wird geprüft und aktualisiert.

Planung ist immer nur ein Modell – ein vereinfachtes Abbild der Realität. Deshalb sollte jede Planung immer wieder überprüft werden:

  • Ist die Zieldefinition vollständig und realistisch?
  • Sind ausreichend Ressourcen (Personal, Material, Geld und Zeit) vorhanden?
  • Gelten Ausgangsbedingungen und -annahmen noch?
  • Haben sich Randbedingungen oder das Umfeld verändert?
  • Müssen Abbruchbedingungen definiert werden, wenn die Projekterreichung gefährdet ist?
  • Welche Folgen müssen nach dem Projektabschluss beachtet werden?

Projektstrukturplan (PSP): Was ist zu tun?

Der Projektstrukturplan (PSP) ist eine möglichst vollständige Darlegung des Projektgegenstands. Er legt fest, was zu tun ist. Das Projekt wird strukturiert und in übersichtliche Arbeitspakete (oder Vorgänge) aufgeteilt. Die zeitliche Abfolge wird nicht im PSP festgelegt, sondern im Projektablaufplan (PAP). Der PSP ist die Basis für die Zeit- und Kostenschätzung, die Grundlage für die Projektsteuerung und die Basis für die Risikobewertung und Projektdokumentation. Die Gliederung des PSP kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln vorgenommen werden. Um ein möglichst vollständiges Bild des Projekts zu erhalten, empfiehlt es sich, die drei Perspektiven bewusst nacheinander zu durchlaufen.

Objektorientierte Betrachtung

Bei der objektorientierten Betrachtung bilden die einzelnen Objekte des Projekts die oberste Ebene. Zum Beispiel bei einem Messeauftritt der Messestand, das Messepersonal, die Produktpräsentation oder die Einladung. Zu den einzelnen Oberpunkten werden dann die entsprechenden Arbeitspakete gesammelt.

Funktionsorientierte Betrachtung

Die funktionsorientierte Betrachtung geht nicht von Objekten sondern von Funktionen aus. Das können die verschiedenen an einem Projekt beteiligten Gewerke sein oder Funktionalitäten, die durch das Projekt erreicht werden sollen. Bei dem Beispiel des Messeauftritts gehören dazu etwa die Werbewirkung für das Unternehmen, Kunden- und Lieferantengespräche oder die Wettbewerbsbeobachtung. Auch hier werden wieder die entsprechenden Arbeitspakete gesammelt. Dabei kann es zu Wiederholungen von bereits bei der objektorientierten Betrachtungsweise gesammelten Arbeitspakete kommen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit treten jedoch durch den veränderten Blickwinkel ganz neue Arbeitspakete hervor, die bei rein objektorientierter Betrachtung vergessen worden wären.

Ablauforientierte Betrachtung

Die ablauforientierte Betrachtungsweise nimmt dann den zeitlichen Ablauf des Projekts als Ausgangspunkt. Für das Beispiel Messeauftritt etwa die Vorbereitungsphase, die Planungsphase, die Messe und die Nachbereitung. Auch hier gilt wieder, dass es sicher Wiederholungen der Arbeitspakete zu den vorangegangenen Betrachtungen geben wird, aber eben auch wieder neue, zuvor nicht berücksichtigte Arbeitspakete.

Aufgabenpakete

Bei der Beschreibung der Arbeitspakete wird Folgendes definiert:

  • Aufgabe: Was ist zu tun? Woran messe ich den Erfolg?
  • Termin: (Bis) wann ist es zu tun?
  • Verantwortlichkeit: Wer hat es zu tun bzw. entscheidet über die Erledigung?
  • Hilfsmittel und Methoden: Wie/womit ist es zu tun?

Bei der Definition der Arbeitspakete kann das Akronym SMART als Gedankenstütze dienen:

  • Specific (spezifisch)
  • Measurable (messbar)
  • Activating (aktivierend, motivierend (auch attractive/attraktiv))
  • Reasonable (realistisch, erreichbar)
  • Time-bound (terminiert)

Die Arbeitspakete müssen klar voneinander abgegrenzt sein und dürfen sich nicht überlappen. Externe Aufgaben sollten immer als eigene Arbeitspakete definiert werden. Zu kleine Arbeitspakete erschweren die Kontrolle und die Kostensteuerung. Jedoch sollte der Zeitrahmen nicht zu lang sein, da sonst Verzögerungen unter Umständen zu spät erkannt werden. Bei der Formulierung sollte man darauf achten, dass die Arbeitspakete auch aus unterschiedlichen Fachperspektiven verständlich sind. Fachbegriffe sollten allgemeinverständlich erläutert werden, wenn sie sich nicht vermeiden lassen.

Vorgehensweisen für die Erstellung

Es gibt zwei Möglichkeiten, die Arbeitspakete für den Projektstrukturplan zu sammeln: „Top-down“ oder „Bottom-up“. Bei der Methode Top-down wird das Projekt schrittweise in kleinere Einheiten zerlegt. Das setzt Erfahrungen mit ähnlichen Projekten und einen guten Überblick über das Projekt voraus. Ist dies nicht gegeben, bietet sich die Methode „Bottom-up“ an. Im Team werden alle Arbeitspakete – zunächst ungeordnet – gesammelt, zum Beispiel durch Brainstorming oder Brainwriting. Anschließend werden die Arbeitspakete sinnvoll gruppiert und auf Vollständigkeit geprüft. Beide Methoden können auch ergänzend nacheinander eingesetzt werden. Geeignete Werkzeuge für die Erstellung eines Projektstrukturplan sind Stift und Papier (mindestens DIN A3!), Post-its oder auch Mind-Mapping-Programme wie zum Beispiel XMind.

Projektablaufplan (PAP): Wann ist was von wem zu tun?

Der Projektablaufplan (PAP) stellt die detaillierte Planung des zeitlichen Ablaufs und der Ressourcen des Projekts dar.

Vorgehensweise für die Erstellung

Die Projektablaufplanung läuft in drei Schritten ab:

  1. Zunächst sammelt man sämtliche Vorbedingungen, Abhängigkeiten und Dauern der im Strukturplan definierten Arbeitspakete.
  2. Dann prüft man die Verfügbarkeit der Ressourcen. Dazu gehört zum Beispiel die Überprüfung von Urlauben oder Feiertagen und der Belegung durch das Tagesgeschäft oder andere Projekte.
  3. Danach erfolgt die zeitliche Planung, zum Beispiel in Form eines Gantt-Diagramms. Dabei muss auf die Einhaltung von Terminen und die Kapazität der Ressourcen geachtet werden. Ebenso sollten ausreichend Pufferzeiten eingeplant werden, um eventuelle Verzögerungen abzufedern