2. Definition

Projektziele sind meist komplexer als es auf den ersten Blick den Anschein hat. Es ist deshalb sehr wichtig, sich frühzeitig alle Ziele klarzumachen und diese sowohl mit dem Auftraggebenden wie im Team abzustimmen.

Ziele des magischen Dreiecks

Sachziele (Projektergebnisse):

• Was leistet bzw. kann der Projektgegenstand (Funktionen, Eigenschaften und Qualitätsmerkmale)?
• Was leistet das Projekt darüber hinaus?
• Und was ist nicht Bestandteil des Projekts?

Terminziele (Projektendtermin):

• Wann kann begonnen werden?
• Wann soll das Ergebnis vorliegen und das Projekt beendet werden?
• Zwischenschritte?

Kostenziele (Projektbudget):

• Personalressourcen
• Sachmittel
• Betriebskosten/Wartung
• Kosten für Abbau/Rückbau/Entsorgung

Bei Projekten im Kommunikationsdesign fällt in der Regel ein Großteil der Kosten aus Auftraggebendensicht für Produktion und Distribution der Maßnahmen an (zum Beispiel Druck, Verteilung/Versand, Schaltung von Anzeigen, Spots usw.), nicht auf die Designleistung.

Zielhierarchie

• Oberziel (z. B. Messeauftritt)
• Ergebnisziele: Was soll am Ende vorliegen und was soll das Projekt leisten?
  • Sachziele (z. B. Einladung, Messestand usw.), auch Liefergegenstände/Deliverables: Produkte oder Projekt-Ergebnisse
  • Soziale Ziele (z. B. geschultes Standpersonal, erfolgreiche Neukontakte usw.)
• Vorgehensziele: Welches Vorgehen wird vereinbart?
  • Kosten
  • Termine
• Unterziele: Welche Funktionalitäten/Qualitätsmerkmale sollen am Ende je Ziel vorliegen?

Weitere Zielarten

Neben dem konkreten Auftrag und den Rahmenbedingungen wie Budget oder Termine gibt es oft noch eine ganze Reihe verdeckter, nicht auf den ersten Blick erkennbarer Ziele, die sich aus dem Projektkontext ergeben. So müssen langfristige strategische Ziele von mittelfristigen taktischen und kurzfristigen operativen Zielen unterschieden werden.

Während der Zielfindung können Kreativtechniken wie Brainstorming, Brainwriting oder Mindmaps hilfreich sein, um sich die Ziele sämtlicher Stakeholder bewusst zu machen.

Zielkonflikte

Miteinander in Konflikt stehende Ziele sollte man frühzeitig erkennen und Zielkonflikte auflösen. So können kurzfristige operative Ziele, zum Beispiel eine Abverkaufsaktion, mit langfristigen strategischen Zielen, wie zum Beispiel dem angestrebten Image eine Marke, in Konflikt stehen. Ein erster Schritt um Zielkonflikte aufzulösen ist die Kategorisierung der Ziele in MUSS-, SOLL- und KANN-Ziele.

Sach-, Kosten- und Terminziele stehen in einer sehr engen Abhängigkeit zueinander (siehe das „Magische Dreieck“). Durch Änderung an einer Ecke des Dreiecks entstehen automatisch auch an den anderen Ecken Veränderungen. Erweitern sich zum Beispiel die Sachziele durch neue Ideen, ist es so gut wie sicher, dass das Projekt länger dauert und/oder teurer wird. Das Management der Sachziele und der davon abhängigen Termin- und Kostenziele bezeichnet man im Projektmanagement auch als Umfangs- oder Scope Management.

Priorisierung von Projektzielen

Zusammen mit den Auftraggebenden sollte für jedes Projekt eine Priorisierung der Ziele des „Magischen Dreiecks“ vorgenommen werden:

• Priorität auf den Sachzielen („Best-in-Market“): möglichst hohe Qualität, auch bei Kosten- und/oder Terminüberschreitungen
• Priorität auf den Terminzielen („Time-to-Market“): möglichst kurze Projektdauer, auch zulasten von Kosten und/oder Qualität
• Priorität auf den Kostenzielen („Design-to-Cost“): festes Projektbudget, Einschränkungen bei der Qualität und Funktionalität und/oder Terminüberschreitungen werden in Kauf genommen

Projektphasen helfen dabei, ein Projekt zu strukturieren. Ein Phasenplan mit klaren zeitlichen Abschnitten hilft allen Projektbeteiligten sich zu orientieren.

Projekttermine

Um die Einteilung in Projektphasen vorzubereiten, listet man zunächst die für die Projektbeteiligten entscheidenden Termine übersichtlich auf. Dazu zählen zum Beispiel:

• Abstimmungs-, Entscheidungs- und Präsentationstermine
• Liefertermine
• Druckabgabe- und Erscheinungstermine
• Urlaube und Feiertage
• Externe Termine wie Messen oder Veranstaltungen

Meilensteine

Ein Projekt ohne Zwischenschritte durchzuführen und erst am Schluss zu prüfen, ob die Ziele erreicht wurden, ist sehr riskant. Projektphasen werden deshalb durch  sogenannte „Meilensteine“ abgeschlossen. Zum Abschluss jeder Projektphase prüft man, ob alle zu Beginn gemachten Annahmen und Rahmenbedingungen noch gelten und ob es eventuell neue Risiken gibt, die den Projekterfolg gefährden. Offene Probleme sollten benannt und entschieden werden, damit „sauber“ in die nächste Phase gestartet werden kann.

Eine besonders intensive Prüfung nennt man „Review“. Auch die Bezeichnung „Retrospektive“ ist gebräuchlich, vor allem in agilen Projektmanagement. Bei einem Review wird geprüft wird, ob die Erreichung der Projektziele und die Wirtschaftlichkeit weiterhin gewährleistet sind oder ob ein Abbruch des Projekts sinnvoller ist. Denn je eher ein nicht realisierbares Projekt gestoppt wird, umso geringer sind die Kosten.

Ein Meilenstein im Projektmanagement hat keine Dauer, benötigt keine Ressourcen und ist nie nur „zum Teil erreicht“.

Phasenmodelle

Ein „perfektes“ Phasenmodell, das sich für alle Projektarten eignet, gibt es nicht. Die Anzahl und Bezeichnung von Projektphasen und Zwischenschritte variiert je nach Umfang des Projekts und nach Branche stark. Der handlungsleitende Gedanke bei der Definition der Projektphasen: „So viel Systematik wie nötig, so wenig wie möglich.“

Um Phasen sinnvoll definieren zu können, hilft es sich mit verschiedenen Modellen zu beschäftigen. So kann man im Team eine für das eigene Projekt passende Struktur festlegen.

Projektarbeit unterscheidet sich von der „normalen“ Arbeit in Unternehmen und Institutionen (siehe die Unterscheidung zwischen Projekt und Routine). Deshalb unterscheiden sich auch die Organisationsformen.

Typischer Aufbau einer Linienorganisation

Der klassische Aufbau von Unternehmen ist hierarchisch. Der Geschäftsführung unterstellt sind verschiedene Bereiche oder (Fach-)Abteilungen (zum Beispiel Produktion, Entwicklung oder IT), die wiederum in Teams organisiert sind.

Typischer Aufbau einer Projektorganisation

Im Projektteam arbeiten Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchiestufen eines Unternehmen zusammen. Dazu kommen oft weitere externe, nicht zum Unternehmen gehörende, Projektpartner und Dienstleister.

Zentrale Rollen im Projekt

Im Projekt müssen die Beteiligten also neue und andere Rollen einnehmen. Je nach Art des Projekts und der beteiligten Organisationen variieren die Bezeichnungen. Typischerweise werden folgende Rollen definiert:

• Project Sponsor/Auftraggeber:in
• Project Owner/Steering Board/Lenkungsausschuss
• Project Manager/Projektleitung
• Project Member/Projektteam
• Project Stakeholder (vom Projekt Betroffene, die aber nicht direkt am Projekt mitarbeiten)

Die Aufwandsschätzung ist eine der zentralen Herausforderungen im Projektmanagement. Sie soll eine Reihe von Fragen beantworten: Wen und was brauche ich wann (Kapazitätsplanung)? Wie teuer wird das Projekt (Projektbudgetierung)? Damit liefert sie die Grundlage um zu entscheiden: Wie gehe ich vor? Welche Ressourcen kaufe ich ein?

Wer wird wie lange benötigt?

• Interne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Externe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Spezialistinnen und Spezialisten

Was und wie viel wird benötigt?

• Sachmittel
  • Räume
  • Materialien
  • Kommunikationsmittel
  • Maschinen

Verfahren zur Aufwandschätzung

Für die Schätzung gibt es verschiedene Verfahren:

• Bottom-up: Schätzung auf Basis der geplanten Arbeitspakete
• Top-down: Expertenschätzung anhand von Vorerfahrungen
• Vergleich mit früheren Projekten
• Schätzklausur: Expertenrunde, anonyme Schätzrunde

Es empfiehlt sich jeweils von einem optimistischen wie von einem pessimistischen Projektverlauf auszugehen, um einen realistischen Wert ermitteln zu können.

Grundlage für eine möglichst exakte Aufwandsschätzung ist sorgfältiges Wissensmanagement. Für Agenturen und Designbüros bedeutet das in der Regel die genaue Erfassung und Zuordnung der Arbeitszeiten und Materialien zu einzelnen Aufträgen.

Mit einem (Projekt-)Auftrag wird das Projekt formell beauftragt und gestartet. Die Projektleitung wird benannt und das Projektbudget wird freigegeben.

Beispiel für Elemente eines typischen Projektauftrags

• Auftraggebende
• Projektbezeichung
• Kurzbeschreibung
• Ziele
• Projektergebnisse
• Annahmen und Beschränkungen
• Projektbeginn und -ende, Terminvorgaben
• Projektbudget
• Projektleitung, evtl. Projektteam